По словам Брайана Светта, одного из руководителей компании, eBay "оказалась на одиннадцатиметровой отметке". На этом этапе компании предстоит развивать свое присут­ствие на мировом рынке, усилив сайты уровня В2В, региональные и торговли автомобилями.

Г-н Светт предсказывал, что работа в этих трех направлениях может быть столь же успешной, как и предыдущая деятельность eBay.

Учитывая новые возможности в сегменте В2В и огромное количество мелких компаний, торгующих на аукционах eBay, компания в марте 2000 года предложила новый сервис — eBayBusiness Exchange.

Реклама: Операционные системы (Windows, linux, unix). Советы начинающим, обмен опыта матерым и просто обсуждение.

Желая избежать жесткой конкуренции в этом сегменте рынка, eBay сосредо­точила усилия на обслуживании компаний, штат которых не превышает 100 работников. Брайан Светт видит в eBay Business Exchange естественное развитие бизнес-модели компании и убежден в постепенном привлечении и более крупных компаний. На eBay Business Exchange предлагаются специальные категории товаров— компьютерное аппаратное и программное обеспечение, электроника, промышленное оборудование, офисные принадлежности и инструменты.

В конце 1999 года, по оценкам Gomez Advisors, сайт компании amazon.com занял среди электронных аукционов второе место после eBay. Созданная в 1995 году как электронный книжный магазин, компания быстро превратилась в полноценный супермаркет с широким ассортиментом товаров; кроме книг, amazon.com торгует музыкальными записями, игрушка­ми, электроникой, инструментами и аппаратным обеспечением, садовым инвентарем, ви­деоиграми, компьютерными программами и предлагает большое число бутиков (этот раздел называется z-shops), расширив ассортимент в общей сложности до 18 млн. наименований.

Amazon.com – лидер в розничной Internet-торговле книгами, аудио – и видеозаписями. Несмотря на быстрый рост прибыли, которая в 1999 году на 169% превысила показатель 1998 года, ком­пания понесла существенные потери, вложив средства, во-первых, в организацию инфра­структуры поддержки электронных продаж (объем торговых площадей компании с 1998 по 1999 год по увеличился более чем в 16 раз) и, во-вторых, в привлечение новых клиентов с по­мощью традиционной и электронной рекламы.

Реклама: копии телефонов vertu.

Руководство Amazon.com постоянно призывали сократить издержки и доказать инвесто­рам, что бизнес-модель и стратегия компании способны обеспечить хорошую прибыль, одна­ко всем было ясно, что решения менеджмента и избранная стратегия рассчитаны на долго­срочную перспективу и упрочение занимаемой Amazon.com лидирующей позиции на рынке.

Руководство Amazon.com было уверено в эффективности бизнес-модели, ссылаясь на тот факт, что к 2000 году компания достигла уровня годовых продаж в 2 млрд. долл. при затратах на содержание товарно-материальных запасов всего в 220 млн. и 318 млн. долл. в основных средствах. В 1999 году клиентская база компании увеличилась с 6,2 миллиона до 16,9 миллиона; в том же году компания инвестировала в развитие инфраструктуры свыше 300 млн. долл. и от­крыла два локализованных сайта – amazon.co.uk и amazon.de.

Эти два сайта вместе с Amazon.com составили тройку самых популярных в Европе сайтов розничной торговли. Компания также проводила политику многочисленных стратегических альянсов; за последний квартал 1999 года и первый месяц 2000 года Amazon.com объявила о заключении партнерских отношений с NextCard, ashford.com, greenlight.com,
Audible и living.com, а также о расширении партнерства с drugstore.com.

eBay. В марте 1999 года Amazon.com провела свой первый электронный аукцион; продавцы платили вступительный взнос и комиссионные от продажи. Хотя по разнообразию аукционов Amazon.com уступала Ебей, но в отчетах компании сообщалось, что электронные аукционы – самое быстрорасту­щее подразделение Amazon.com: количество аукционов на Amazon.com возросло с 140 тыс. до 415 тыс. только за вторую половину 1999 года.

Аукционы на сайте Amazon.com проводились на трех “торговых площадках” – Auctions, zShopsи sothebys.amazon.com.
Аукционное подразделе­ние sothebys.amazon.com заключило стратегический союз с DreamWorks для продвижения двух филь­мов производства этой компании – “Стюарт Литтл” и “Красота по-американски” (проведено 72 аукциона, в среднем по 27 предложений цены на каждом, общая стоимость сделок свыше 25 тыс. долл., средняя чистая прибыль на каждом проданном предмете 400 долл.) и сотрудничало со знаменитой телеведущей Опрой Уинфри (38 аукционов, в сред­нем по 38 предложений цены на каждом, общая стоимость сделки свыше 130 тыс. долл., средняя чистая прибыль на каждом проданном предмете свыше 6 тыс. долл.).

Пьер Омидьяр остался главой совета директоров компании и сосредото­чил все внимание на стратегическим курсе, росте и бизнес-модели компании, на совершен­ствовании сайта; кроме того, он представлял интересы сообщества пользователей eBay.

Джеффри Сколл, став вице-президентом по стратегическому планированию и анализу, за­нялся вопросами конкуренции, планированием и подготовкой новых проектов, выработкой общего стратегического курса организации и руководством службой поддержки клиентов. Всего через несколько месяцев после принятия президентских полномочий Маргарет Уитмен приступила к подготовке компании к первой открытой продаже акций с целью при­влечения капитала для дальнейшего расширения.

Серия специальных мероприятий, посвя­щенных потенциалу компании и ее бизнес-модели, позволила Маргарет и ее команде заинте­ресовать потенциальных акционеров. Когда 24 сентября 1998 года акции Е бей появились в продаже, руководство компании рассчитывало на теплый прием, однако никто не ожидал, что к концу первого же дня торгов цена акции увеличится с 18 до 47 долл. – на 160%. Первый выпуск дал 66 млн. долл.; журнал Bloomberg Personal присудил eBay первое место в рейтинге "Лучшая первая продажа акций 1998 года&quot.

Воодушевленная таким ходом событий, в апреле 1999 года eBay подготовила второй выпуск, собравший еще 600 млн. долл. В деклара­ции, сопровождавшей эти два выпуска, указывалось, что Совет директоров оставляет за собой право выпустить до 5 млн. привилегированных акций без дополнительного привлечения средств от текущих акционеров в случае попытки массовой скупки акций конкурентами.

Собрав капитал, eBay определила для себя шесть стратегических целей.

1.          Развитие сообщества пользователей eBay и укрепление брэнда eBay для привлечения но­вых членов и повышения жизнеспособности компании.

2.          Расширение коммерческой базы eBay за счет развития имеющихся товарных категорий, продвижения новых товарных категорий и распространения услуг на новые регионы.

3.           Содействие укреплению взаимного доверия в сообществе eBay и усиление мер безопасно­сти за счет введения таких услуг, как проверка данных и страхование пользователей.

4.           Расширение функций Web-сайта за счет персонализации, в частности опций About Me, позволяющей пользователям eBay бесплатно создавать начальные страницы, и Gallery, где участники могли бы размещать фотографии предлагаемых к продаже предметов.

5.           Расширение диапазона дополнительных услуг до и после совершения сделки, например, помощь в сканировании и размещении фотографий на сайте, привлечение независимых компаний для предоставления услуг условного депонирования, упрощение доставки куп­ленных товаров.

6.           Освоение мирового рынка посредством активного продвижения Web-сайта в ряде новых стран.

Для достижения этих целей eBay выработала три тактические модели конкуренции. Во-первых, eBay наладила стратегическое партнерство на всех стадиях цепочки ценности, создав внушительный портфель из более чем 250 контрактов с такими компаниями, как America Online(AOL), Yahoo!,
Lycos, Compaq и Warner Brothers.
Во-вторых, компания активно собирает отклики клиентов и постоянно улучшает свою деятельность на основе получаемой информации. В-третьих, eBay постоянно отслеживает внешнюю среду на предмет выявления новых возможностей.

Gomez Advisors, ком­пания, которая помогает пользователям выбирать Internet-партнеров, разработала специаль­ную систему оценок электронных аукционов, на основе которой пользователи разных кате­горий — охотники за скидками, коллекционеры, продавцы — находят аукционы по своему вкусу.

Чтобы войти в рейтинг Gomez Advisors, сайт должен удовлетворять следующим услови­ям: 1) иметь не менее 500 предлагаемых к продаже лотов; 2) торговать товарами, подпадаю­щими как минимум под три из шести категорий: предметы коллекционирования, компьюте­ры/электроника, ювелирные изделия, спортивные товары, марки/монеты, игрушки; 3) иметь не меньше 5 лотов в каждой категории; 4) поддерживать категории в активном состоянии, т.е. регу­лярно проводить торги.

Главные конкуренты eBAY

Конкурентами Ебей в широком смысле этого слова можно считать газеты с объявлениями о продаже, стихийные и "блошиные" рынки, выставки-продажи и такие мероприятия, как ме­стные аукционы и распродажи.

Более того, когда на аукционах eBay стали продаваться не только предметы коллекционирования, но и бытовая техника, офисные принадлежности, игрушки и пр., в число конкурентов вошли розничные магазины, компании по импорту-экспорту и фир­мы, торгующие по почте и по каталогам. Руководство компании считает, что традиционная торговля не может составить eBay серьезную конкуренцию по той причине, что в силу ограничен­ности и нерегулярности их деятельности предоставляемые ими услуги слишком дороги и неэффек­тивны для пользователей, заинтересованных в скорейшем заключении сделок.

К тому же тради­ционные компании проигрывали eBay в широте ассортимента, стоимости сделок и полноте ин­формации, необходимой для принятия взвешенного решения относительно цены. Поэтому руководство eBay полагает, что электронный формат аукционов обладает неоспоримыми пре­имуществами перед традиционным, поскольку он более эффективен, т.е. ускоряет встречу покупа­теля и продавца, обмен информацией и заключение сделки; позволяет заключать сделку минуя по­средников, существенно снижая расходы; предлагает глобальный масштаб, более широкий выбор товаров и торговцев; не имеет перерывов в работе и представляет постоянно обновляемую инфор­мацию; способствует созданию особого сообщества участников с общими интересами.

С точки зрения электронной коммерции к началу 2000 года главными соперниками eBay стали amazon.com и Yahoo/Auctions, хотя на долю рынка eBay в сегменте электронных аукцио­нов претендуют также FairMarket, Auction Watch, GO Network Auctions и auctions.com. Более того, перспектива высокой прибыли и простота вхождения на этот рынок побуждает многочислен­ные компании заниматься электронной торговлей в Internet и копировать бизнес-модель

Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новые возможности в системе "потребитель—рынок-технология", реализация которых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильно выбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.

Стратегическое видение – это не мечты о будущем компании, а реализация творче­ского подхода.

Как распознать моменты стратегических перемен

Иногда запланированное развитие компании нарушается сильнейшими потрясениями в биз­нес-среде, требующими радикального пересмотра стратегического курса. Эндрю Гроув, один из руководителей Intel, называет такие потрясения моментами стратегических перемен в развитии компании; во врезке "Два момента стратегических перемен в развитии Intel описывается опыт Intel преодоления таких ситуаций. Как ясно из этого примера, в такие моменты менеджерам при­ходится принимать жесткие решения о корректировке курса. Часто это не просто решение некой проблемы, но вопрос дальнейшего выживания компании.

По реакции компании на изменения среды можно судить ее о жизнеспособности и умении реализовать новые возможности роста eBay. Руководство Ебей выделило девять показателей, по которым компании приходится со­перничать с конкурентами: объем и ассортимент товаров; численность участников; взаимо­действие членов сообщества; обслуживание клиентов; гарантии доставки и оплаты; имидж торговой марки; дизайн Web-сайта; взносы и цены; качество средств поиска.

Только после нескольких просьб она согласилась на встречу с Пьером в Силиконовой Доли­не, и только после второй встречи увидела в eBay незаурядный потенциал к развитию и согла­силась возглавить компанию. По мнению Пьера, Маргарет благодаря своему опыту в гло­бальном продвижении брэндов Haspro — Teletubbies, Playskool и Mr. Potato Head, оказалась "идеальной кандидатурой для компании, стремящейся укрепить свои ведущие позиции на рынке электронной индивидуальной торговли без ущерба для качества и душевного отношения, к которым уже привыкли пользователи eBay".

Кроме Маргарет, Пьер сумел привлечь в свою компанию многих талантливых топ-менеджеров, а в Совет директоров — незаурядных личностей, среди которых особенно выделялись Скотт Кук, основатель компании Intuit— из­вестного разработчика финансового ПО, и Говард Шульц, основатель и глава компании Starbucks. (Более подробно о команде топ-менеджеров eBay можно прочитать в разделе Company Overview на www.eBay.com.)

Маргарет Уитмен взяла на себя все руководство сразу же, как только вошла в Совет дирек­торов. Пьер Омидьяр, владевший 27,9% акций eBay (в марте 2000 года они стоили около 6 млрд. долл.), большую часть времени проводил в Париже. Он и его жена, получив к середи­не четвертого десятка огромный капитал, много сил и времени отдавали филантропии. Они решили большую часть своего состояния вложить в благотворительную деятельность и были озабочены поиском оптимальных способов сделать это с максимальной пользой для общест­ва. Джеффри Сколлу принадлежало 16,7% акций компании (около 3,6 млрд. долл.), а Марга­рет Уитмен — 5,2% (около 1 млрд. долл.).

Хотя на eBay уже действовали продавцы и покупатели из других стран, для них не было пре­дусмотрено услуг, учитывающих специфику их запросов. eBay рассмотрела три пути освоения мирового рынка: создание нового сообщества пользователей с нуля, приобретение местных организаций, формирование партнерских отношений с развитыми местными компаниями, — и решила работать сразу по всем трем направлениям.

В конце 1998 года eBay предприняла первые шаги по проникновению на рынки Канады и Великобритании, рассчитывая создать там новые сообщества пользователей. Первым шагом на этом пути стала разработка для пользователей этих стран начальных страниц eBay, которые обеспе­чивали контент и категории с учетом местных интересов и доступ к глобальному торговому сооб­ществу. Персонализация в Великобритании облегчалась привлечением местного менеджмента, использованием традиционного и электронного маркетинга и участием в местных акциях.

Чтобы предложить пользователям Австралии и Новой Зеландии персонализированные начальные страницы eBay, в феврале 1999 года компания заключила соглашение о партнерст­ве с PBL Online, ведущей Internet-компанией Австралии. В октябре 1999 года открылся авст­ралийский сайт eBay, на котором торговля велась в австралийских долларах; австралийцы могли принимать участие в любых аукционах eBay или ограничиться только местными аукцио­нами. Появились новые чаты eBay, облегчающие общение австралийских пользователей между собой, и новые категории, ориентированные на местных жителей, например австралийских ма­рок и монет, а также памятных сувениров с чемпионатов континента по крикету и регби.

Расширяя свое глобальное присутствие, в июне 1999 года eBay приобрела и немецкую alando.de — крупнейший электронный аукцион уровня С2С. Менеджеры eBay сделали все возможное, чтобы переход сайта к новому владельцу не сказался на 50 тысячах зарегистриро­ванных пользователях alando.de.

Несмотря на то, что участники должны теперь подчиняться правилам eBay, единственным замеченным ими изменением стал новый адрес аукциона. Проникновение на азиатский рынок eBay начала с создания в феврале 2000 года совмест­ного предприятия с компанией NEC, на базе которого открылся впоследствии сайт eBay Japan. M. Окавара, руководитель eBay Japan, заявил, что NEC счастлива способствовать пере­носу проверенной бизнес-модели eBay в Японию, что позволит японским пользователям вой­ти в глобальное сообщество электронных покупателей и продавцов. Настраивая сайт eBay под нужды японцев, разработчики перевели его на японский язык и ввели торговлю в йенах.

На японском сайте насчитывается более чем 800 категорий, от популярных во всем мире (компьютеры, электроника, азиатские древности) до представляющих интерес только для ме­стных жителей (Hello Kitty, Покемоны, керамика). На сайте eBay Japan впервые были опро­бованы аукционы Supershop, где продавцами выступают компании, а не частные лица.

Лучшей наградой eBay за усилия в осуществлении своей бизнес-модели стал ее бесспор­ный успех. Компания не только постоянно работала с прибылью, но и получила в 1998 и 1999 годах множество престижных наград.

Вот самые значительные из них: звание "Лучший сайт Internet-аукциона" от San Francisco Bay Guardian (июль 1998 года), звание "Лучшая компания электронной коммерции" от CommerceNet(октябрь 1998 года); пользователи присудили eBay первое место в номинации "Лучшая програм­ма/сервис электронной коммерции" (февраль 1999 года); компания была признана лучшей редакторским коллективом журнала
PC Magazine(март 1999 года); руководство компании возглавило рейтинг лучших менеджеров Top CEOsв журнале Worth(май 1999 года).

К услугам до сделки относились, среди прочих, сертификация и оценка продаваемых предметов, услуги после сделки означали привле­чение независимых компаний для условного депонирования, доставки и оплаты покупки.

В канун Рождества 1998 года eBay заключила союз с Parcel Plus, ведущей экспедиторской компанией, и с двумя другими, Tradesafe и I-Escrow, гарантирующими доставку оплаченных товаров. По условиям соглашения eBay и I-Escrow, в частности, выплаченные покупателем деньги перечислялись на специальный счет I-Escrow (условное депонирование) и передавались продав­цу только после того, как покупатель получал товар и был удовлетворен его состоянием.

Согла­шение с Tradesafe позволяло продавцам перечислять на счет этой компании по кредитной кар­точке сумму в 1200 долл.; выручка от сделки перечислялась непосредственно на банковский счет продавца. Если покупатель был недоволен сделкой, Tradesafe передавала ему всю или часть сум­мы. Tradesafe и I-Escrow взимали за свои услуги небольшой процент от покупной цены.

В апреле 2000 года eBay заключила пятилетний договор с компанией Mail Boxes, Etc. (крупнейшим в мире держателем франчайзинговых привилегий в розничной торговле, связи и почтовых услугах) и ishop.com (ведущей службой доставки для электронной коммерции), чтобы предложить своим клиентам новые возможности доставки без привлечения третьей стороны.

По условиям соглашения ishop.com организовывала доставку товаров по твердым почтовым тарифам силами различных служб доставки, позволяя пользователям eBay отсле­живать маршрут продвижения. По контракту с Mail Boxes,
Etc. (MBE) eBay обязалась продви­гать среди своих пользователей местные точки МВЕ для упаковки и отгрузки товаров; eBay и МВЕ расширили свое соглашение, включив в него пункт о праве пользователя на распаков­ку и осмотр полученного товара в офисе МВЕ перед распиской о получении.

Чтобы упростить процедуру перевода денег с одной кредитной карточки на другую, eBay приобрела компанию Billpoint, специализировавшуюся на таких переводах. Благодаря Billpoint пользователи eBayмогут проводить расчеты друг с другом с помощью кредитных карточек за небольшой процент от суммы сделки. Тем самым eBay сделала оплату по кредитным карточ­кам "естественной частью сделки".

В марте 2000 года eBay заключила соглашение с Wells Fargo, владельцем и распорядителем самого крупного Internet-банка, согласно которому по­следняя обязалась выкупить небольшой пакет акций Billpoint, a Billpoint получала доступ к развитой инфраструктуре обслуживания потребителей и обработки платежей по кредитным карточкам Wells Fargo для обеспечения расчетов между пользователями eBay.

В январе 2000 года eBay заключила соглашение с E-Stamp, в результате чего E-Stampстала эксклюзивным поставщиком государственных почтовых услуг в Internet пользователям Web-сайта eBay.
Взамен E-Stampпредоставила пользователям eBay упрощенный доступ к своему Web-сайту, предусмотрев значительные скидки на свое обслуживание, в том числе на старто­вый пакет почтовых Internet-услуг. По данным компетентных источников, E-Stampсогласи­лась ежегодно платить eBay 10 млн. долл. за доступ к ее пользователям".

В частности, были максимально сужены категории (чтобы позволить участникам быстро находить интересующие их предметы) и разработана система персонализации, представленная функциями My eBay и About Me. Функция My eBay, появившаяся в мае 1998 года, открывала пользователю доступ к кон­фиденциальной и постоянно обновляемой информации о его торговой деятельности.

Персонализированная страница My eBay предоставляла сведения о балансе расчетов пользователя с eBay; его рейтинг доверия; его статус как покупателя или продавца в аукционах, в которых он принимал участие; сводка об аукционах в заданных категориях.

В октябре 1998 года была представлена функция About Me, позволяющая пользователю создать настраиваемую началь­ную страницу, открытую для просмотра всем пользователям eBay. На этой странице можно представить фрагменты информации со страницы My eBay (например, рейтинг доверия, список выставленных на продажу предметов, личные данные, фотографии).

Эти нововведения не толь­ко упрощали торговлю, но и укрепляли в пользователях корпоративный дух. Один из продавцов заявил, что благодаря функции About Me ему "стало проще торговать с незнакомыми людьми". Когда eBay начинала свою деятельность, весь ее вычислительный ресурс состоял из един­ственного компьютера Sun Microsystems, к тому же без системы резервного копирования.

В 1999 году уже 200 серверов Windows NT и один сервер Sun Microsystems регулировали поток пользователей на сайте, регистрировали новых членов, принимали заявки на аукционы и поддерживали огромную базу данных всех предметов, когда-либо проданных через eBay.

10 июня 1999 года при попытке установки нового программного продукта система отказала, и сайт не работал 22 часа. Этот случай не только поколебал веру пользователей в отказоустой­чивость eBay,
но и лишил компанию примерно 4 млн. долл. в виде неполученных взносов; цена акции eBay упала со 180 до 136 долл.

К несчастью, за сбоем 10 июня последовали другие, хотя и не столь серьезные (продолжавшиеся 1—4 часа), что подорвало уверенность пользователей в надежности eBay и вызвало реакцию Уолл-Стрит: в августе 1999 года акция компании стоила уже 87,6875 долл. Компания решила обратиться к Мейнарду Веббу, первоклассному программисту и специали­сту по устранению неисправностей, работавшему тогда в Gateway Computer.

М. Вебб предложил временно отказаться от введения новых функций до тех пор, пока система не восстановит стабильность работы. Вебб считал, что без сбоев не может работать ни одна система, и стремился сократить время простоя системы до одного часа. Для этого, по­лагал Вебб, требуется резервная поддержка 200 рабочим серверам, отдельный дублирующий сервер для главной машины Sun и усовершенствование системы коммуникаций между Windows NT и Sun. Компания купила семь новых серверов Sun, каждый ценой в миллион долларов, а вся техническая поддержка и обслуживание сайта были переданы двум независи­мым компаниям — Exodus Communicationsи Abovenet.

Это решение позволило компании со­средоточить все внимание на своем бизнесе и переложить на Exodusи Abovenet заботу об "управ­лении сетевыми мощностями и обеспечении надлежащей поддержки". Хотя сбои не прекрати­лись и неизменно сопутствовали изменению или расширению сервисов (один из них совпал с пуском 22 региональных Web-сайтов), общее время простоя уменьшилось. Однако стабиль­ность системы в условиях стремительного роста и непрерывных изменений eBay оставалась главной и постоянной заботой руководства.

По оценкам eBay, на миллионы сделок, заключенных на сайте компании, приходится меньше 1% связанных с обманом или нарушением закона, однако многие пользователи согла­сились бы с высказыванием торговца компьютерным оборудованием из Сиэтла: "девять из десяти человек, с которыми вы имеете дело на eBay, — нормальные люди, а десятый непременно окажется каким-нибудь проходимцем, который хочет вас обмануть".

В категорию мошеннических и неза­конных действий, совершаемых продавцами, входят: несоответствие товара его описанию продавцом; торговля поддельными или пиратскими товарами, что влечет за собой нарушение прав интел­лектуальной собственности; недоставка оплаченного товара; взвинчивание цен при помощи подставного покупателя.

Покупатели, случалось, заявляли слишком высокую цену, отпугивая конкурентов, а в последнюю минуту снимали заявку, чтобы покупку совершил сообщник по на­чальной цене. Бывало и так, что покупатель отказывался платить за купленную на аукционе вещь. Понимая, что нечестные действия участников представляют угрозу для сообщества в буду­щем, руководство в 1998 году усовершенствовало форум обратной связи с помощью программы SafeHarbor, обеспечивающей четкие правила торговли, процедуры улаживания споров и ин­формирование о случаях ненадлежащего использования служб eBay.

В 1999 году SafeHarbor была усовершенствована за счет усиления мер безопасности и привлечения правоохранительных органов  к  активному  сотрудничеству  с  членами  сообщества. Новыми  элементами SafeHarbor стали: бесплатная страховка, предоставляемая компанией Lloyd‘s of London, с франши­зой в размере 25 долл. для сделок стоимостью до 200 долл.; усовершенствование форума обратной связи; обозначение фамилий проверенных пользователей специальной пиктограммой; прямой доступ к услугам условного депонирования; ужесточение мер по отношению к покупателям, отка­зывающимся платить или прибегающим к нечестным методам снижения цен; четкие инструкции относительно предметов, запрещенных к продаже через аукционы eBay; наконец, совершенство­вание программ, направленных на борьбу с пиратством и мошенничеством. Важнейшим из пере­численного выше было введение проверки пользователей, поскольку не позволяло устраненным от участия в аукционах пользователям повторно зарегистрироваться на eBay под другим именем. Информация о пользователях проверялась расположенной в Атланте компанией Equifax Inc.

Все эти инициативы нуждались в дополнительной рабочей силе, и компания расширила штат подразделения SafeHarbor с 24 человек в 1999 году до 182 в 2000 году; теперь там работа­ли не только штатные сотрудники, но и по контракту. Компания организовала также специ­альный отдел для функций расследования, надзора за сообществом и предотвращения нару­шений.

Группа расследования отвечала за изучение сообщений о нарушениях правил торгов­ли и возможностях ненадлежащего использования eBay; группа предотвращения нарушений выступала как арбитр в спорах о качестве проданного товара. Если пользователь в письмен­ном виде подавал жалобу на другого пользователя, этого последнего временно отстраняли от участия в аукционах до конца расследования.

Группа надзора сотрудничала с более чем сот­ней разнообразных компаний, лидирующих в своих отраслях, от разработчиков программ­ного обеспечения до изготовителей игрушек и одежды; ее целью было недопущение наруше­ния прав интеллектуальной собственности. Работники этой группы ежедневно просматривали списки поступивших на продажу предметов по ключевым словам и закрывали те аукционы, в которых продавалось что-либо недозволенное. Продавец-нарушитель получал предупрежде­ние о том, что при повторной попытке его навсегда отстранят от участия в аукционах.

После создания новых категорий — Great Collections и автомобилей, компания позаботи­лась о дополнительных мерах безопасности, необходимых при торговле этими предметами. Для защиты пользователей Great Collections eBay наладила партнерство с компанией Collector‘ s Universe, обеспечивающей проверку подлинности и определение класса таких спе­цифических предметов коллекционирования, как открытки, монеты или автографы. Чтобы защитить покупателей автомобилей, eBay договорилась с компанией carclub.com о проведении экспертной оценки и гарантийного обслуживания.